>> مهارتهای مهم مدیریتی >>> مدیریت جلسه در مسیر درست، چگونه جلسه‌ای که مختل شده را از سر بگیریم

 شما همه کارهای لازم را برای برگزاری یک جلسه انجام داده‌اید: همه افراد مناسب را دعوت کرده‌اید، از قبل، برنامه جلسه را ارسال كرده‌اید و تاییدیه همه شرکت‌کنندگان دريافت شده است.

اما به‌رغم همه سعی و تلاشی که کرده‌اید، ممکن است جلسه به هر دلیل مخدوش شود. چگونه می‌توانید جلسه‌ای را که مدام قطع می‌شود مدیریت کنید. آیا می‌توان شخصی را که مبادرت به قطع پی در پی جلسه می‌کند نادیده گرفت؟ چگونه باید جلسه را دوباره در مسیر درست قرار داد؟

 افراد خبره چه می‌گویند

 چه شخصی که جلسه را قطع می‌کند عضو تیم باشد و چه با روش شما مخالف باشد یا شخصی از واحد دیگری باشد که اطلاعات نامربوط ارائه می‌کند یا همکاری باشد که می‌خواهد در جلسه شما برنامه‌های خودش را پیش ببرد، در هر صورت، رویارویی با کسی که مدام در جلسه اخلال ایجاد می‌کند چالش انگیز است. «جودیت وایت» به‌عنوان استاد دانشکده كسب‌وكار Tuck می‌گوید: «این شرایط مانند آن است که وقتی می‌خواهید ماشین خود را پارک کنید جای پارک شما را بگيرند یا وقتی در صف خرید هستید یک نفر خود را ناگهان جلوتر از شما قرار دهد. وقتی کسی در کار شما اخلال ایجاد می‌کند یا جلوی کارتان را می‌گیرد یا کار شما را بی‌اثر می‌کند طبیعی است که ناراحت شوید. این حالت ناشی از یک غریزه طبیعی است.» برای مواجهه اثربخش با افراد اخلالگر باید بر احساس استیصال خود غلبه کنید و به جای آن «عملکردی با ذهنیت کنجکاوانه داشته باشید». این نظر راجر شوارتز نویسنده مجموعه «رهبران باهوش، تیم‌های باهوش‌تر» است. در اینجا به شرح این مطلب می‌پردازیم که چگونه می‌توان چنین موقعیت‌های ناراحت‌کننده‌ای را مدیریت کرد.

  آمادگی داشته باشید

 شوارتز معتقد است ویژگی برنامه‌ای که خوب تهیه شده باشد این است که «هم ساختار جلسه در آن تعریف شده باشد و هم اعضای جلسه به‌عنوان مرجع در نظر گرفته شوند». افراد اگر احساس کنند که خودشان در تهیه برنامه نقشی داشته‌اند، کمتر احتمال دارد که در آن اخلال ایجاد کنند. به آنها زمان بدهید که طی آن بتوانند توصیه‌های خود را ارائه کنند و از آنها بخواهید دلایل لازم را برای مطرح کردن موضوعی که در ذهن دارند بیان کنند. همه باید حق اظهار نظر داشته باشند، اما «فقط رهبر تیم می‌تواند تصمیم بگیرد نظر چه کسانی در جلسه مطرح شود». هرچند با داشتن برنامه، باز هم نمی‌توان به‌طور قطع از عدم اخلال در جلسات مطمئن بود اما داشتن برنامه باعث می‌شود حق دخالت کردن داشته باشید. شوارتز توصیه می‌کند وقتی در جلسه هستید، اگر کسی با یک مساله خارج از موضوع اخلال ایجاد کرد، از چنین عباراتی استفاده کنید که «من متوجه ارتباط نکته‌ای که مطرح کردید با صحبتی که اکنون مطرح است، نمی‌شوم. لطفا به من کمک کنید ارتباط این دو موضوع را بفهمم». اگر آن شخص نتوانست توضیح دهد، می‌توانید دوباره با مراجعه به برنامه جلسه بحثی را که مطرح بود، از سر بگیرید.

  آرام باقی بمانید

 اگر کسی در یک جلسه در صحبت شما اخلال ایجاد کرد یا برای شما چالش ایجاد كرد، به نظر وایت مهم است که «به شیوه رهبر مآبانه» به آن پاسخ دهید. احساساتی نشوید. اگر در معرض تهدید یا عصبانی به نظر برسید اعتماد همه حاضران در جلسه را از دست خواهید داد. به جای این کار یادتان باشد که هدف شما این است که با خوشرویی، مهربانی، استدلال و قاطعیت واکنش نشان دهید. تن صدا و زبان بدن خود را نیز تنظیم کنید. شوارتز می‌گوید: «وقتی پاسخ کسی را که اخلال ایجاد می‌کند می‌دهید، باید واقعا کنجکاوانه صحبت کنید و نه به روش استیصال.»

  بیشتر تحقیق کنید

 شوارتز می‌گوید هیچ‌وقت برای تغییر مسیر گفت‌وگو عجله نکنید. هدف شما الزاما این نیست که هرچه سریع‌تر طبق برنامه جلسه پیش بروید و آن را به انتها برسانید، بلکه هدف شما به نظر شوارتز این است که «به‌طور موثر به موضوعات بپردازید البته به شیوه‌ای که به راه‌حل‌های عملی بینجامد. اگر یکی از همکاران با موضوعی که به نظر شما خارج از موضوع است اخلال ایجاد کرد، این احتمال وجود دارد که تصور شما واقعیت نداشته باشد و فقط ناشی از استنتاج شما باشد.» از همکار خود بخواهید نکته خود را بیشتر شرح دهد و اگر باز هم متوجه ارتباط موضوع صحبت او با موضوع جلسه نشدید از حاضران در جلسه بخواهید به شما کمک کنند تا این ارتباط را درک کنید. اخلال ایجاد شده را به‌عنوان «فرصتی ببینید که برای یاد گرفتن چشم‌اندازهای جدید به شما داده شده است». شوارتز می‌گوید: «فکر کنید: او چه چیزی را می‌داند که من نمی‌دانم؟» شاید او نکته‌ای را بداند که شما از آن بی‌خبرید یا به آن فکر نکرده بودید. شوارتز می‌گوید: «برای پرداختن به موضوعات برحق وقت بگذارید چرا که این موضوعات از بین نخواهند رفت.»

  مصمم و قاطع باشید

 وایت می‌گوید اگر یکی از همکاران مدام در جلسه اخلال ایجاد می‌کند، وقفه می‌اندازد یا یک موضوع را بارها و بارها تکرار می‌کند، قاطع و محکم برخورد کنید.او پیشنهاد می‌کند از چنین عباراتی استفاده شود: «ریچ، قبلا این موضوع را مطرح کرده‌ای و ما صحبت‌های شما را شنیدیم. اگر مایل هستی می‌توانی بعد از جلسه بمانی و با من صحبت کنی، خوشحال می‌شوم درباره این موضوع بیشتر صحبت کنیم اما فعلا اجازه بده به موضوع جلسه بپردازیم.» یا می‌توانید مستقیما کسی که اخلال ایجاد می‌کند را مورد خطاب قرار دهید: شوارتز پیشنهاد می‌کند از چنین عباراتی استفاده شود: «باب من تلاش می‌کنم بفهمم اینجا چه اتفاقی در حال وقوع است. آیا اتفاقی افتاده که باعث شده چنین مسائلی را مطرح کنی؟» شاید به نظر بعضی‌ها این استراتژی باب را در وضعیت دشواری قرار دهد اما شوارتز می‌گوید؛ «باید در شرایطی با موضوع روبه‌رو شوید که اطلاعات در آن نهفته است یعنی در محل جلسه و در حضور اعضای تیم.» مدیریت چنین موقعیت‌هایی در برابر جمع باعث می‌شود؛ «برای تیمتان به یک الگو تبدیل شوید که آنها بفهمند گفت‌وگوهای چالش‌انگیز را چگونه پیش ببرند» و همچنین فضایی ایجاد می‌شود که آنها هم بتوانند اطلاعات خود را ر بیان کنند.

  برای بازیابی مجدد کنترل، از زبان بدن استفاده کنید

 اگر جلسه شما در خطر خارج شدن از موضوع قرار دارد که دلیل آن هم وجود یک اخلالگر در جلسه است، می‌توانید با استفاده از زبان بدن و ارتباط غیرکلامی کنترل را مجددا در دست بگیرید. وایت می‌گوید؛ «اگر در حالت ایستاده هستید، یک یا دو قدم به سمت شخص اخلالگر نزدیکتر شوید، به صورت او نگاه کنید و پنج ثانیه به او زل بزنید. او احساس می‌کند ساعت‌هاست به او زل زده‌اید.» هیچ‌وقت دست‌هایتان را به شکل صلیبی جمع نکنید. «باید حالت باز داشته باشید». بعد به آرامی دور میز راه بروید، «درست پشت سر کسی که در جلسه اخلال ایجاد می‌کند بایستید و از آنجا با بقیه اعضای جلسه صحبت کنید.» همین‌طور ادامه دهید. البته این کار نیاز به اعتماد به نفس و زیرکی دارد. هرچند همیشه کار آسانی نیست اما به عقیده وایت «این یک روش قدرتمند برای اثرگذاری است».

  گفت‌وگوی چهره به چهره را مدنظر داشته باشید

 اگر جلسه به ناآرامی و اخلال‌های متعدد کشید، شوارتز می‌گوید: «شاید بهتر باشد زمانی را تنها با خود او سپری کنیدتا ببینید آیا می‌توانید برای حل مشکل با او به نظر مشترک برسید یا خیر». می‌توانید یک گفت‌وگوی تک نفره با او داشته باشید. وایت می‌گوید: «هیچ‌گاه بعد از جلسه با او بحث نکنید و هرگز او را مورد سرزنش قرار ندهید. تنها چیزی که او می‌خواهد این است که حرفش شنیده شود.» به‌جای مقابله از او سوال بپرسید و پاسخ دریافت کنید. بپرسید: درباره این موضوع چه فکر می‌کنید؟ ترجیح می‌دادی کدام قسمت از موضوع متفاوت انجام شود؟ چه موضوعی برای شما مهم است؟ «شاید معلوم شود که هر دو شما به‌دنبال یک چیز هستید که در این صورت می‌توانید پیشنهاد کنید که با هم متحد شوید. از طرف دیگر این امکان نیز برای شما هست که با نظر او موافقت یا مخالفت کنید.»

  اصولی که باید به خاطر داشت

 • قبل از جلسه برنامه جلسه را تنظیم کنید و از همکاران بخواهید نظرشان را بگویند.

 • به سخنان شخص اخلالگر گوش دهید و آن را تایید کنید.

 • گفت‌وگوی خود را با بیان مجدد اهداف جلسه از سر بگیرید.

 • از وجود وقفه یا اخلال در جلسه ناراحت و احساساتی نشوید و آرام و متمرکز باقی بمانید.

 • برای خنثی کردن اخلالی که ایجاد شده عجله نکنید. گاهی اوقات ارزش دارد بیشتر تحقیق کنید و اطلاعات بیشتری کسب كنید.

 • بعد از جلسه کارمندان خود را سرزنش نکنید. به جای آن سوال بپرسید و گوش دهید.

 مورد کاوی شماره 1

 اخلال‌های جلسات می‌توانند فرصت یادگیری ایجاد کنند

 آدام گولداشتاین، رئیس شرکت رویال کاریبین کروز و از مجموعه‌های شرکت‌های بین‌المللی خطوط کروز (CLIA) بر این نکته تاکید می‌کند که سلسله مراتب شرکت‌ها یکی از عوامل مهم در افزایش این احتمال است که یک کارمند در کار مسوول جلسه اخلال ایجاد کند. او می‌گوید «توانایی افراد برای صحبت در جلسات با آگاهی قوی آنها نسبت به رتبه افراد همراه است».

 چند هفته پیش، دو نفر از همکاران آدام در شرکت که ما نام آنها را جیمز و کیت می‌گذاریم، در جلسه او با پیش کشیدن موضوعی که در برنامه جلسه دیده نشده بود اخلال ایجاد کردند؛ نگرانی آنها این بود که بخش زیادی از برنامه‌های شرکت که درآمد ایجاد کرده بود، در واقع خود عامل بازدارنده بعضی از نیروهای بین‌المللی فروش سازمان بود.

 آدام از این مشکل بالقوه اطلاعی نداشت به همین خاطر از جیمز و کیت خواست موضوع را شرح دهند. او می‌خواست مطمئن شود موضوع را درست فهمیده است. او می‌گوید: «من کمی برای آنها چالش ایجاد کردم و سپس خود را عقب کشیدم. می‌خواستم دلیل مخالفت آنها کاملا واضح و روشن باشد.»

 موضوع از دید آدام مساله چندان با اهمیتی نبود با این وجود، یکی از مقامات ارشد بعد از جلسه به او گفت که جیمز و کیت نگران هستند که مبادا وجهه خود را با ایجاد اخلال در صحبت او خراب کرده باشند. آدام می‌گوید: «من خودم فکر نمی‌کردم برخوردم از دید دیگران خشن به نظر بیاید اما به من گفته شد که سطح عصبانیتم قابل توجه بود.»

 آدام از طریق یک واسطه به جیمز و کیت اطمینان داد که از مشارکت آنها در جلسه خوشحال است. او می‌گوید: «من مطلب جدیدی یاد گرفتم و آن اینکه دانستم آنها فقط می‌خواستند صحبت کنند.» و بار بعد که آنها را ببیند این مطلب را به آنها خواهد گفت.

 آدام می‌گوید: «اگر می‌خواهید برای مدت طولانی بهترین خویشتن افراد را نمایان کنید، بگذارید آنها صحبت کنند و به آنها گوش دهید. باید بگذارید افراد با حس مثبت نسبت به مشارکت خود جلسه را ترک کنند. بالا بردن دست در جلسه دلهره‌آور است. من می‌خواهم این سیگنال را منتقل کنم که مایلم نظر طرف مقابل را بدانم.»

 مورد کاوی شماره 2

 گوش دادن به نگرانی‌های افراد و پرداختن به آنها در آینده

 ملیسا آنتونی سین، موسس و مدیرعامل شرکت روابط عمومی آنتونی بارنوم است که یک شرکت ارتباطی آسیایی است. او به‌طور منظم و زمان‌بندی شده با کارمندان ارشد خود جلسه برگزار می‌کند. او یک هفته قبل از هر جلسه برنامه آن جلسه را روی یک فایل درون شبکه‌ای آنلاین به اشتراک می‌گذارد.او می‌گوید: «اگر اعضای تیم من بخواهند درباره موضوعات بیشتری صحبت کنند باید از قبل یا به من تلفن کنند یا ایمیل ارسال کنند.» او ادامه می‌دهد: «از تجربیات قبلی خود می‌دانم که اگر برنامه را در روز جلسه اعلام کنیم، موضوعات زیادی پیش می‌آید که باعث ناراحتی دیگران می‌شود (موضوعاتی که همه می‌خواهند به برنامه اضافه کنند) و شکی نیست که در این صورت جلسه به انحراف کشیده خواهد شد.» چند ماه پیش یکی از کارمندان ملیسا که مستقیم به خود او گزارش می‌دهد که ما او را سوزان می‌نامیم در جلسه هفتگی تیم اخلال ایجاد کرد تا موضوعی مطرح کند که برای او آزاردهنده بود: چالش‌های فردی برای حجم کاری زیاد. سوزان از قبل به رئیسش نگفته بود که می‌خواهد این موضوع را مطرح کند.

 ملیسا در دام گاردی که سوزان گرفته بود گرفتار شد اما او به خوبی می‌دانست که برخی کارمندان دیگر نیز با حجم کاری زیاد خود مشکل دارند. او می‌گوید: «مساله ظرفیت افراد موضوع بسیار مهمی است چرا که افراد در هر زمان مسوولیت‌های بی‌شماری دارند اما این مسوولیت‌ها با تکامل شرکت همچنان در حال تغییر هستند.» ملیسا به شکایت‌های سوزان گوش داد اما عکس‌العمل ظاهری نشان نداد. او می‌گوید «من به‌عنوان رهبر جلسه باید بسیار خوددار باشم. من پاسخ احساسی ندادم چرا که این کار ناکارآمد بود.» او نمی‌خواست بیش از حد وارد این موضوع شود چون وقت جلسه محدود بود و او باید به موضوعات دیگری می‌پرداخت. به همین خاطر ملیسا یک لحظه سکوت کرد و نفس عمیقی کشید. او با تکرار گفته‌های سوزان همه تیم را مورد خطاب قرار داد و سپس گفت: «من صحبت شما را شنیدم و می‌دانم که ظرفیت افراد موضوع مهمی است. جلسه امروز بر مسائل دیگری متمرکز است. مایلم مساله حجم ساعت کاری در جلسه‌بعدی مطرح شود.» بعد از اخلالی که سوزان ایجاد کرد، ملیسا به برنامه خود بازگشت. او می‌گوید: «اعتراف می‌کنم که در گذشته همیشه قادر نبودم جلسه را به روال عادی خود برگردانم. اما باید برای وقت دیگران ارزش قائل بود. این کار نیاز به نظم و انضباط دارد.»

 روزنامه دنیای اقتصاد//  مترجم: رویا مرسلی//  منبع: HBR